新益為6S咨詢公司概述：6S管理是一種企業(yè)調(diào)動各方面力量共同參與的活動，一旦失去效果，將給企業(yè)員工心理上造成一定陰影，同時會對企業(yè)的管理制度產(chǎn)生疑問，進而導致企業(yè)今后無論采用何種管理制度和方法，都會無法順利實施。

6S咨詢

正確認識是使6S管理更有效的前提。事實表明，僅僅依靠6S管理對產(chǎn)品質(zhì)量的提升只能起到暫時的作用。為保持良好質(zhì)量的穩(wěn)定性和連續(xù)性，必須建立全面的質(zhì)量管理控制體系。全面質(zhì)量管理由多種方法和工具組成，如6S管理、看板管理、PDCA循環(huán)法等7種工具，以及其他各種定量和定性的統(tǒng)計分析方法。所以不能用6S管理。作為提高產(chǎn)品質(zhì)量的唯一途徑。

沒有真正的以人為本的理念，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是6S管理實施方案正式化。6S管理總體方案表面化、形式化，與企業(yè)具體情況有較大差距。6S管理理念還沒有成功地與管理體系和經(jīng)驗嫁接，實施起來比較困難。

二是在實施6S管理的過程中方法過于簡單。計劃形成后，很多企業(yè)通常會以文件的形式予以公布，同時實施。員工往往不得不被動地接受他們，從而導致抵制和抵制。有員工認為推行6S管理是個新花樣；有人直接說這是圖形式，走過場，沒有實際意義。

三是在實施6S管理過程中“說一套做一套”。企業(yè)在實施6S管理的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)實際行動與實施計劃脫節(jié)、法規(guī)執(zhí)行不認真、法規(guī)隨意更改等現(xiàn)象。

四是6S管理只是為了凈化環(huán)境。在推行6S管理的過程中，很多員工會認為6S就是沒有生產(chǎn)和衛(wèi)生。在一些員工眼里，6S管理無非是抽空下班清理一下工作場所的衛(wèi)生，還沒有真正領(lǐng)悟到6S管理實施的本質(zhì)。

五是我相信6S管理可以覆蓋所有疾病。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理往往有這樣的理解，當業(yè)務(wù)沒有大問題時，這無關(guān)緊要。一旦手術(shù)失敗，他們希望有一個神奇的配方，可以立即治愈生意，不管他手里拿著什么。它是什么。這種對6S管理活動的態(tài)度，當然不能解決企業(yè)的實際問題。

6S管理出現(xiàn)這些問題的主要原因是對6S管理的性質(zhì)和應用前提缺乏了解。6S實施之初，企業(yè)大張旗鼓地開展，對6S的效果大肆夸大和預期。實施之初，確實會收到一定的效果，就像家一樣定期清潔總比不清潔好。然而，隨著活動的展開，其效果開始減弱，最終成為一種裝飾。

1990年代中期成立了一家國內(nèi)公司。成立之初，名不見經(jīng)傳。經(jīng)過十多年的經(jīng)營，公司已發(fā)展成為占地面積2萬多平方米，年均30%，總資產(chǎn)數(shù)千萬元的行業(yè)龍頭企業(yè)。同時，公司為行業(yè)標準的制定提供了大量技術(shù)參數(shù)，成為國內(nèi)行業(yè)標準制定者之一。正是這樣一家優(yōu)秀的企業(yè)，在實施6S管理之初就取得了明顯的成效。隨著時間的推移，效果越來越差，一年后基本變成了擺設(shè)。

除了系統(tǒng)的理解或掌握全面質(zhì)量管理外，還需要將6S管理與企業(yè)的成長階段相結(jié)合。例如，在發(fā)展初期，很多生長因子都處于不穩(wěn)定狀態(tài)。這時，實施6S管理的成功率會很低。在發(fā)展過程中，企業(yè)需要明確自身的發(fā)展階段和未來目標，如果處于穩(wěn)定的成長期，采取同行業(yè)的跟進策略。可以進行一些簡單的方法如6S管理；如果公司定位為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，則需要全面應用各種全面質(zhì)量管理方法，以確保公司的領(lǐng)先地位。

事實上，建立“以人為本”的業(yè)務(wù)體系是推進6S管理和應用其他方法的關(guān)鍵。企業(yè)如果沒有建立“以人為本”的管理體系，即使強制推行和實施6S管理，效果也不會很好。從某種意義上說，6S管理是建立在以人為本的基礎(chǔ)上的。了解員工的工作環(huán)境，滿足他們的工作需求，可以讓6S管理更有效。

你知道什么是6S管理基礎(chǔ)嗎？以上就是新益為6S咨詢公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的6S管理工作就是為精益生產(chǎn)管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益生產(chǎn)管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。