面對醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，醫(yī)院的成本管理意識不斷加強，成本管理成為醫(yī)院提高自身效益的重要途徑。精益生產(chǎn)咨詢公司從分析目前醫(yī)院成本管理存在的問題入手，提出了加強醫(yī)院成本管理的幾條建議。

醫(yī)院成本管理

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革，國家基本藥物制度初步建立、基本醫(yī)療衛(wèi)生服務體系基本健全、基本公共衛(wèi)生服務逐步均等化、以及廣大人民群眾日益增長的醫(yī)療需求等要求醫(yī)院不斷提高技術(shù)水平、服務水平、效益水平。醫(yī)院管理者日益認識到加強內(nèi)部成本核算的重要性、迫切性，他們從強化內(nèi)部管理、完善內(nèi)部機制、明確經(jīng)濟責任著手，利用各種先進的經(jīng)營管理方法，醫(yī)院在競爭中求生存、求發(fā)展、求創(chuàng)新已勢在必行。醫(yī)院實施成本管理是醫(yī)院經(jīng)營管理的有效手段，是醫(yī)院主動適應市場經(jīng)濟并不斷發(fā)展完善的重要措施。

一、醫(yī)院成本管理概述

醫(yī)院成本是指醫(yī)院在預防、醫(yī)療、康復等醫(yī)務服務過程中所消耗的物質(zhì)資料價值和必要勞動價值的貨幣表現(xiàn)。當前我國醫(yī)院成本核算應遵循合法性、可靠性、相關(guān)性分期核算、權(quán)責發(fā)生制、按實際成本計價、收支配比、一致性、重要性等原則。2010年12月31發(fā)布的《醫(yī)院財務制度》明確了成本管理的定義。成本管理是指醫(yī)院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動。我國醫(yī)院成本管理是一個內(nèi)涵豐富、應用廣闊的范疇，是醫(yī)院實行財務管理的基礎。成本管理由成本核算、成本分析、成本控制等各方面有機組成的統(tǒng)一體系。實行成本管理，有利于醫(yī)院摸清家底，加強績效評價，合理控制費用，提高服務效率。當前我國多數(shù)醫(yī)院的成本管理僅局限于對成本的簡單分攤核算，其目的多為制作財務報表和醫(yī)院內(nèi)部分配，離及時準確的成本核算、適時有效的成本管理、科學合理的管理還有相當大的距離。

二、醫(yī)院成本管理中存在的問題

（一）成本管理觀念不強。醫(yī)院成本管理意識不強，把成本管理看作是一個內(nèi)部的財務問題，僅僅認為它是一項財務工作，導致醫(yī)院成本管理與外部市場環(huán)境相互脫節(jié)，阻礙了醫(yī)院競爭能力的培植，影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。同時，醫(yī)院重醫(yī)療、輕管理，致使提高醫(yī)療質(zhì)量缺乏應有的經(jīng)濟基礎。而醫(yī)院的經(jīng)濟效果，也應該是成本管理的綜合反映。

（二）成本管理基礎性工作不規(guī)范。一是實物管理不規(guī)范。醫(yī)院存在重經(jīng)費核算輕實物核算、重購輕管、重錢輕物等現(xiàn)象。雖然對經(jīng)費收支實行了統(tǒng)一管理，但實物資產(chǎn)日常管理相對分散。二是行政管理成本控制力度不夠。目前，醫(yī)院對行政管理部門費用的控制是通過費用限額或預算執(zhí)行情況來進行控制的。這種方法所采用的費用限額和預算都是以歷史數(shù)據(jù)為基礎的，本期費用的節(jié)約可能會造成下期預算的減少，使得大家對成本控制缺乏應有的積極性和主動性。三是會計核算的層次和明細程度也不合理，造成醫(yī)院資產(chǎn)家底不清，科級統(tǒng)計核算不落實。如：經(jīng)費向?qū)嵨锏霓D(zhuǎn)化缺少計劃性，管理難度較大；經(jīng)費向?qū)嵨锏霓D(zhuǎn)化缺少集中性，管理效益不高；經(jīng)費向?qū)嵨锏霓D(zhuǎn)化缺少監(jiān)督性，管理漏洞較多；經(jīng)費向?qū)嵨锏霓D(zhuǎn)化缺少科學性，管理效率較低。

（三）成本管理效率不高。

1、管理職能弱化影響管理績效。目前大多數(shù)醫(yī)院成本管理系統(tǒng)基本上服務于存貨計價、收益確定和獎金發(fā)放等目的，而缺乏經(jīng)營管理和成本控制內(nèi)涵，影響了管理決策目的，并且醫(yī)院成本管理存在功能財務會計化，管理會計職能弱化的傾向。

2、管理角色不同影響決策統(tǒng)一。經(jīng)濟管理科與財務科在醫(yī)院經(jīng)濟管理方面的職能不同，會計核算方式不同，醫(yī)院經(jīng)濟管理的數(shù)據(jù)、信息的來源渠道和收集、整理、加工的方式不同，分析資料和看問題的角度不同，預測發(fā)展的側(cè)重點也就不同。由于分屬不同的部門，如果二者之間缺乏信息溝通和協(xié)調(diào)合作，就可能對同一問題有不同的看法，不同的參謀導向可直接影響不同部門領導的意見，甚至影響領導層決策的統(tǒng)一。

3、管理人員知識水平構(gòu)成不同影響工作效果。一般來說，財會人員比較注重微觀賬務處理的準確，而經(jīng)濟管理人員更注重宏觀管理和經(jīng)濟運行的效益。不同背景和素質(zhì)的經(jīng)濟管理人員因其隸屬單位和任務不同，不易形成合力，難于取長補短。

三、加強醫(yī)院成本管理的建議

（一）增強成本管理意識。隨著醫(yī)改的深入，通過成本管理，考核和審查各種醫(yī)療耗費的合理性，對各項開支精打細算，減少浪費，用盡可能低的成本費用去提供高質(zhì)量的服務，以較少的人力、物力和財力投入獲得盡可能多的經(jīng)濟收益，這對于醫(yī)院的建設和發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

（二）優(yōu)化成本管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院成本管理組織機構(gòu)，分工合理，業(yè)務歸口，有利于明確成本管理在醫(yī)院管理中的地位和作用，充分發(fā)揮其在經(jīng)濟管理中的參謀職能作用。以往各種組織是一種縱向的多層次等級管理結(jié)構(gòu)，在知識經(jīng)濟時代，各種組織結(jié)構(gòu)正在經(jīng)歷一場橫向革命。對醫(yī)院成本管理組織機構(gòu)而言，進行橫向革命既有理論依據(jù)又有國外成功經(jīng)驗。組織結(jié)構(gòu)橫向模式的人員結(jié)構(gòu)菱形化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、分工方式的小組化促使成本管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。經(jīng)濟管理部門作為獨立的職能部門其權(quán)限和作用日趨變化，應與其他職能部門緊密合作，共同為資源有效配置做出貢獻。具體來說：由院長負責全院經(jīng)濟管理工作，經(jīng)濟管理科直接對院長負責；經(jīng)濟管理科下設置不同的職能小組，如：成本核算小組、質(zhì)量監(jiān)督小組、數(shù)據(jù)分析小組、計算機信息小組等，這些小組單獨作業(yè)卻又緊密結(jié)合，共同為醫(yī)院成本管理做出決策。

（三）做好成本核算的基礎工作。一是要加強計算機網(wǎng)絡化建設，搞好成本核算工作。大力推進計算機網(wǎng)絡化和自動化建設，加強成本核算網(wǎng)絡化、自動化方面的技術(shù)研究，保證成本核算工作及時準確高效。二是加強醫(yī)院實物管理。隨著醫(yī)院經(jīng)濟管理的不斷加強，醫(yī)院的實物管理應由分散掛帳式管理向集中實物會計核算轉(zhuǎn)變。為加強實物管理，還應在各個實物管理部門設置專門的實物會計，以加強實物資產(chǎn)的管理和核算。完善各種原始記錄，健全各科、班組的計量、驗收、領發(fā)、盤存制度。醫(yī)院在醫(yī)療活動中，要使原始記錄正確，就必須有完善的計量驗收、領發(fā)等制度。