新益為5S咨詢公司概述：初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什么東東。與一些世界五百強(qiáng)公司接觸之后，才明白原來叫設(shè)計品保，是一個在新產(chǎn)品階段檢討確認(rèn)設(shè)計是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位，所謂品質(zhì)是設(shè)計出來的，其實DQA的工作職責(zé)就是一個最好的詮釋和注腳。

DQA

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)成本雖然僅占總成本的10%—15%，但決定了總成本的70%—80%。鑒于產(chǎn)品設(shè)計階段對最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們越來越清楚的認(rèn)識到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的。

一、糟糕的設(shè)計真的靠后天克服嗎？

曾經(jīng)幾何時，圍繞QCD-品質(zhì)，成本，交期的精益設(shè)計理念。因為不思進(jìn)取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。

很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計人員)不再去制造現(xiàn)場動手做設(shè)計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設(shè)計無法轉(zhuǎn)化成實際的制造能力，而且也不愿承認(rèn)自己的設(shè)計問題。

一味地隱藏自己地錯誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產(chǎn)的設(shè)計問題，讓這些逃避責(zé)任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口叫做“設(shè)計問題，制程克服。”最終合理的設(shè)計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強(qiáng)做到量產(chǎn)。

一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質(zhì)部門的責(zé)任，這個是供貨商的責(zé)任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的災(zāi)難。停線，交不出來貨，庫存挑選，客訴，索賠等……

舉個例子，某機(jī)種因塑膠粒子本身物性的問題黑色料件經(jīng)過長期擺放在倉庫中尺寸會收縮造成超標(biāo)。試產(chǎn)時候就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這樣的問題，可RD也束手無策。

搞出了一個每次投線在空調(diào)房放上幾天回溫的臨時對策，就這樣一直對付著投下去了。可是終歸不是長久之計，終于前段時間東窗事發(fā)。經(jīng)過空調(diào)房回溫的產(chǎn)品上線依然發(fā)生超標(biāo)組成成品有間隙的不良，比例過大，導(dǎo)致停線。最后，還是把RD找出來。

量產(chǎn)工程和供貨商做了多次驗證證明這款塑膠料不穩(wěn)定，RD在鐵證如山的數(shù)據(jù)面前，不得不承認(rèn)這是設(shè)計問題RD先材料就是沒有選對。最后放寬了間隙的標(biāo)準(zhǔn)了事，前前后后光停線，供貨商做的驗證少說也有近十幾萬的失敗成本了。

可是這些損失如果在新機(jī)種驗證階段RD能正視現(xiàn)實，放下那點可憐的自尊。應(yīng)該是完全可以避免的，最少我們不用走這么久的冤枉路。

所以我的結(jié)論是，糟糕的設(shè)計后天克服是很難做到根治的。設(shè)計一樣要做的第一次就要設(shè)計好要走DFM（為制造而設(shè)計），DFA（為組裝而設(shè)計）的路才能真正地在是產(chǎn)有好的品質(zhì)可言。

二、品保在試產(chǎn)階段真的只要看制程問題嗎？

其實我們在認(rèn)知上存在著很多誤區(qū)，所以才會造成現(xiàn)在新機(jī)種試產(chǎn)的慘狀。說白了，很多設(shè)計的問題遲遲無法解決，歸根結(jié)底是設(shè)計的好壞缺少驗收和監(jiān)管機(jī)制。這與公司高層對RD的過度溺愛有直接的關(guān)系，其實大家都知道不能嚴(yán)格要求及經(jīng)歷風(fēng)雨的孩子基本上是不可能成材的。

品保在試產(chǎn)階段的三大誤區(qū)：

誤區(qū)1：

我們是品保，只需檢討制程或材料問題。

評論：

大錯特錯，試產(chǎn)最多的問題因為規(guī)格，制程，治具，模具，機(jī)臺都沒有完全定下來。所以最多的問題恰恰不是制程，材料問題而是設(shè)計，規(guī)格，模具，程式等的問題。而這個往往被我們忽視沒有去盯RD有無徹底解決，從而喪失最佳解決設(shè)計問題的時機(jī)點。

舉例：

某機(jī)種料件上一處泡棉在試產(chǎn)投線時貼歪，有可能干涉配合件，品管認(rèn)為這是RD未定義正確貼附的標(biāo)示線。RD去定義就好，從而并沒有把它列入試產(chǎn)問題追蹤表。這個看似與品保無關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)問題，一拖到大量投線就會有可能導(dǎo)致大批投線不良。從而引起一連串的連鎖反應(yīng)，要花大量的人力物力來處理。

誤區(qū)2：

RD有針對這個設(shè)計問題給出對策了，應(yīng)該沒問題了。

評論：

如果我們自己不去確認(rèn)對策有無執(zhí)行，效果有沒有真的改好。那么我們就無意中又為量產(chǎn)埋下了一顆定時炸彈。

舉例：

噴漆良率低，異色原因分析出來是模具的進(jìn)膠道有積碳造成，RD認(rèn)為修模成本太高。退而求其次讓供貨商用定期對進(jìn)膠道進(jìn)行拋光來克服，可效果不得而知。

如果我們品保不去確認(rèn)拋光后的良率是否有滿足交貨良率，并且與RD一起合作定義合理的拋光管控標(biāo)準(zhǔn)。（多久拋光一次或多少模拋光一次）最終我們其實是在和RD一起自欺欺人。

誤區(qū)3：

設(shè)計是RD的事，我們只要在量產(chǎn)時等著交接就好啦。

評論：

有這種觀念的品保，大部分在量產(chǎn)時等來的是一堆的問題。然后一頭霧水地被責(zé)難品質(zhì)太差，沒有管好云云。

正確的觀念和做法，就是要早期參與設(shè)計過程，盡可能地了解產(chǎn)品的制程物性以及設(shè)計的Bug(缺陷)。這樣早期干預(yù)，早期確認(rèn)。才會有量產(chǎn)的長治久安，品保在新機(jī)種試產(chǎn)提前介入好處多多。

舉例：

某機(jī)種高光面外觀問題超多，良率無法達(dá)到要求。品保在試產(chǎn)時天天與RD檢討，追蹤RD的解決方案。并列舉之前類似機(jī)種的良率數(shù)據(jù)，最后說服RD以此產(chǎn)品外觀規(guī)格超出供貨商制程能力依據(jù)，從數(shù)據(jù)及專業(yè)上成功說服客人放寬外觀規(guī)格。從而成功是量產(chǎn)，并且順利配合出貨。

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量決定了產(chǎn)品的固有質(zhì)量，是產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制的“瓶頸”。

近幾年來，國內(nèi)外產(chǎn)品質(zhì)量安全事故頻發(fā)，引起人們對產(chǎn)品質(zhì)量問題的廣泛關(guān)注，而統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量問題的源頭30%來自制造，而70%來則自產(chǎn)品設(shè)計缺陷，因此如何系統(tǒng)地、有效地對產(chǎn)品設(shè)計過程中質(zhì)量問題進(jìn)行管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量，已經(jīng)成為企業(yè)面對的具體問題和研究熱點。

總而言之，試產(chǎn)要努力地找問題，量產(chǎn)的問題才不會來找你。

唯有敢于挑戰(zhàn)技術(shù)設(shè)計問題，不斷地問，這樣解決可以持續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)嗎？這樣解決會有交貨的良率嗎？這樣解決現(xiàn)場作業(yè)人員容易操作，不會出錯嗎？才有機(jī)會在試產(chǎn)時把影響量產(chǎn)品質(zhì)的風(fēng)險問題發(fā)現(xiàn)并解決，真正做到花80%的精力和時間在試產(chǎn)上，從而實現(xiàn)只要花20%的時間就可以輕松管理量產(chǎn)機(jī)種的品質(zhì)。