新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：對所有的干部而言，最需要的第一種能力，是所謂的“目標指向力”。

干部如何具備目標指向力

一、干部的三種類型

第一類型是：被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不過氣來的一群。在自己的工作部門，問題接二連三的發(fā)生，每天都只能為解決這些問題而疲于奔命?；蛘呤菍ι纤具B連交給他各種應解決的事務，而范范然不知所措，光對應付這些而感到手忙腳亂，完全不能依照自己的意愿推動工作的人。

他們被工作所困，對自己的工作感到是種沉重的壓迫。由于工作辛苦，萬事都采取守勢，遇到有部屬提出積極性的意見，或上司、同事提出試驗性的案子時，他們對原有工作采取消級態(tài)勢，已感吃不消，現(xiàn)在還要做新嘗試，當然更難忍受，勢必采取否定態(tài)度，對任何新的主張都會說“太難了”或“這……不可能！”。長此以往，真要為他的脹胃健康擔憂。

第二類型是：日常工作還可以應付自如，但缺乏使盡全力，以達成目標的自動精神，別人看來，倒也像是安份守已。本人也滿以為“這就是領薪階級”應有態(tài)度，過著既不緊張也不閑散的平凡日子。

他們雖然每天都能按部就班完成任務，但因為缺乏自動自發(fā)的目標，缺乏工作的熱誠，工作自然索然無味，只是死板板地在自己的經(jīng)驗范圍內(nèi)反復著同一的工作。這一群人會隨歲月的增長逐漸減低活力，不可再期其涌起新的自信，就此隨波逐流，在公司里廝混浮沉，逐漸變成老氣橫秋的可憐干部。

第三類型是：能自動自發(fā)，尋求擔任部門的根本問題，擬定“到何時”“達到什么程度”的工作目標，下定決心推進工作，這些人終不被動，經(jīng)常主動向工作挑戰(zhàn)。

他們完全隨著自己的意見，主動地去發(fā)現(xiàn)“應達成的任務”，把自己的全部心力灌注在事業(yè)上。他們有工作至上的觀念，最關心的是工作的成敗，他們固然忙碌，但精神飽滿，活力充沛。在辦公室里如果我們發(fā)現(xiàn)有些容光煥發(fā)，意興昂揚，對工作孜孜不懈，仿佛樂此不倦的人，便是屬于這一型。

當然，我們也不能一味地指責那些處在被動地位，被瑣碎的工作逼迫的精疲力竭的人。因為有些是由于工作崗位的調(diào)整，被動地調(diào)進情況最遭、最忙亂的部門的，他們一開始就失去了主動工作的機會，等到了好大一番功夫后，總算是趕上工作的進度，卻無暇擬出自己的工作目標，這是應該給予同情的。但是如果他能留心察看，分析工作環(huán)境的各種條件，哪怕就是最熟悉的環(huán)境下，仍舊不難發(fā)現(xiàn)有可行的辦法，立刻為自己擬定工作目標的。

作為一個干部，決不該仰賴他人的指揮，必須要能認清自己所負的使命，從而為自己定出具體的工作計劃和目標，切實掌握所屬共同完成任務，如此才配稱為干部。如果只是抱著但求無錯，只要維持最低工作水準的消極觀念，那就大謬不然了。所以，很明顯的，第二類型的人，看似奉命唯謹，埋首案牘不輟，其實內(nèi)心卻充滿了怠惰。

甚至第一類型的干部，幾如完全受上司的制御，對上司除了唯唯否否之外，自己毫無主張的余地，自然上司的領導方法不無可議之處，但這些人也不得否認自己的缺點。須知即使處在困難重重，無得應付的狀態(tài)下，既然身為干部，便要能認清自己的立場，站穩(wěn)腳步，設法掙脫被動的困境。如若旦聽環(huán)境的壓力而俯仰隨人，即使他忙的力竭倒地，我們也不能不說是咎由自取。

其實像這類人果真遭遇到的環(huán)境太惡劣，也不是完全無法可想的，首先他可以決心訂下“到某年某月止，一定趕上進展”的目標，冷靜而從容的把工作做全盤性的考慮，便可從上司手里爭回工作的主動權，然后對工作的順序、時間的分配加以規(guī)劃，取得上司的支持，如此盡速恢復自己的工作步調(diào)，這便是可行的方法。如此，這第一類型的干部也可以變成“目標指向型”的優(yōu)秀干部了。

二、干部沒有目標指向力的表現(xiàn)

讓上司搶先

身為一個干部，如果碰到經(jīng)理或其他上司比自己先察覺問題說：“這不就是問題嗎？”或“那么，你對這件事的看法怎么樣呢？”的時候，你便應該引為奇恥大辱才對，因為這種現(xiàn)象，正顯示著你這個干部是何等地缺乏問題意識。從上司的立場說，這種話極可能是在忍無可忍之下才說出來的。任何一個經(jīng)營、管理者無不期待干部能自動自發(fā)發(fā)現(xiàn)和解決各種問題。

被上司搶先發(fā)掘問題，還能面不改色，處之泰然的干部好像可以給他“傭人型”干部的頭銜。換句話說，這種只聽吩咐才去應付工作的感度只是傭人而不是干部。我們要在這里重申一句，所謂干部，應該是自主性重，能創(chuàng)造問題，行使必要的意志傳達，完全自動地推行自己所信奉的主張的人。

被上司搶先發(fā)覺了問題，有些干部會覺得臉上掛不住而找藉口搪塞，或是反對上司的意見以掩飾自己的疏忽。當然上司的意見不一定是對的，這時，如果能提出勝過上司的意見，并且擬出具體有效的解決辦法的，還算不錯。最糟糕的是支支吾吾巡詞敷衍，既不能把握問題的核心，又沒有改善的對策，這種人足夠把上司氣的半死。設想，如果閣下對部屬提出問題而遇到這一類仁兄，你不會為之目瞪氣結嗎？你心里必會想，沒有工作熱忱只是混飯吃的人，怎能付托責任給他呢？

在這種情況下，上下間的信賴關系頓時兩斷，為上司者對這種干部的評價，覺得遠不如一個聽話的“奴仆”，因為這些人連承認錯誤的勇氣都沒有，不但無助于工作，往往反會成為工作的障礙！

投機取巧

干部的類型，真是形形色色，不一而足，類型雖多，但他們有一個共同點，那就是：“盡量減輕自己的負擔”。尤其是任何公司中一定會有一種類型，那就是善于“自我表現(xiàn)”的“取巧型”份子，他們表演的方法也是各有千秋。把棘手難辦的問題，巧妙地轉(zhuǎn)嫁給其他們部門，吃力不討好的工作推給部屬，但是發(fā)展有眉目，工作很順利的時候，就把它當作自己的功勞；否則就裝著不是自己的責任。這些人特別善于觀察上司的顏色，投上司之所好，而毫無自己的主張。

譬如某一取巧型的人，本有十的能力，但他無論是對于增加銷售，或是調(diào)整人員，或是其他任何事務，總是把目標設在自己能力七、八分的程度。目標既低，就容易達成，甚至可以超越目標達到九分或百分之百。如此，怎不使人經(jīng)常地對他有好的印象？

這種人的手法就是在把目標訂低，自己負擔就輕，而后以能于超過預計成績的英雄資采傲視儕輩。了解個中道理的人，自然會嗤之以鼻，不屑所為。但在現(xiàn)實社會卻可渾水摸魚大行其道。

三、如何讓干部具有目標指向力

“預測”加上“勉強”等于目標

大凡一個干部，下至現(xiàn)場監(jiān)工，上至廠長、經(jīng)理，在工作上非要多少帶些“勉強性”不可。這種“勉強”的壓力會使干部成長。能拍拍胸膛，勇敢地承擔超乎自己能力范圍工作的干部，毋寧說是有其可取的地方的。

所謂“目標”，并不就是預算或短期計劃上的數(shù)值。因為這些東西，只不過是避免互相間的齟齬，求機構內(nèi)部的協(xié)調(diào)；或者是為了選擇各種評價標準而預先定出的數(shù)字，是沒有包括努力要素，光以預測值為中心的數(shù)字而已。例如在工廠，如果拘泥于嚴格的品質(zhì)管制標準而擬定采購計劃，其結果一定會發(fā)生材料不繼而使工廠停工的危險。

所謂“預測值”，乃是過去的外在條件，今后還可以維持而不變，同時按原來的努力去做可達成的數(shù)值。而所謂目標，是預測值加上若干“勉強”----超乎自己能力以上的負擔之謂。換句話說：“預測加上勉強”等目標。因此，目標的意義成為：“非經(jīng)過一番與過去不同的得努力，才能達成的任務。”

目標中的“勉強幅度”要如何決定？這是對干部的一種考驗，但原則上總要為自己提出新的問題。這個問題必須是要能喚起新的精神緊張，新的方法設計與更大努力才行；同時也要把自己的能力、部屬的能力，以及競爭對象和自己企業(yè)雙方的力量，都要做周詳?shù)乜紤]才行。

干部如果對于工作的目標，只把他限制于自己能力范圍之內(nèi)，只圖做起來輕松無率，極力規(guī)避新問題的刺激，結果就會使人陷入畏縮不前，消極應付的一段“生命的空白”，但反之，盲目地過分提高目標中的勉強度，也會因好高騖遠而招致失敗。所以說，目標中勉強幅度的決定，對干部是一種嚴重的考驗。

不定期限就談不上是目標

自己的目標，除了要帶有“勉強”的成分外，還有幾種重要得條件，第一，它必須有明確的“期限”，所謂目標，將要的說就是自己對工作決意“到何時”、“達到什么程度”。譬如把期限定為“今年中”或“明年三月止”或“某年年末止”等等。這是封鎖自己逃避責任的妙計，有如背水布陣置之死地而后生一般。這種期限不只用在決定目標之時，我們可以說，在企業(yè)中凡是沒有期限的，都談不上是工作。所有事物都必須規(guī)定一個完成的期限，這是一項不可動搖的鐵則。

其次，一個條件是必須明確規(guī)定“達到什么程度”，這種對工作程度的預計，必須要具體到如浮現(xiàn)在眼前一樣。不只是光擬個目標就算了事的，而是要絞盡腦汁，想了又想。自認為可以達成，有非要達成不可的決心才可以的。所以要達到什么程度，便是你挑戰(zhàn)的對象，是以自己的能力、努力為賭注的競賽，絕不是單單的一個數(shù)值而已。

還有更重要條件是：該目標是經(jīng)理或上級干部所交給你的？或者是出于自己的問題意識而自動、自發(fā)地擔負起來的？假如，一切只是聽命別人，那么即使是輕輕的擔子，在人家強迫你挑起來的情形之下，你也會覺得重達千鈞。相反，如果使出于你的自愿，你也可以舉重若輕，毫不在乎了。尤其吃盡了苦頭之后克服困難，這種滿足，不是筆墨所可形容。

把自己投入過程當中

“目標指向力”是凡為干部者所共同需要的第一種能力，它的意義是使自己已成為負責的人。

目標一經(jīng)訂定，便一心一意勇往邁進，使盡渾身解數(shù)，非達到自己的目標不可。在這一過程中，絲毫松懈不得，一個局面達成之后，要立刻展望下一個局面，在已完成的目標之上，更擬定新的目標。最糟的是當你達成一個局面之后，便以為努力已多，可以松一口氣了！好，就因你這一念之差，又可能使你回到了無目標的狀態(tài)。所以，當你決定了你的工作目標之后，就應該把自己投入一連串的達成目標的過程之中，這種目標接著目標無休止的酣戰(zhàn)之中，會帶給你人生價值的自傲，工作自信的增強，以及精神上無盡的快慰。

梅特林克(Maeter Link   1866---1949 比利時詩人、散文家)組的《青鳥》中說到：“找尋的時候，鳥兒是青色的，一旦捕捉到手中就變了灰色”。青色，是代表希望，當人生在找尋的過程中，也是生活在希望之中。又有人說：“結婚是戀愛的墳墓”，這話也不無道理。人在戀愛過程中會覺得十分幸福，可是一旦結婚目標達到了而未建立新的目標意識，那么很可能立刻變成愛情的墳場。

所以，我們要經(jīng)常地把自己投入工作的過程之中，接二連三地和環(huán)境搏斗，這樣的人生才能使人飽嘗戰(zhàn)斗的酣暢，能體會生命的真正意義。