本文摘自以上書籍，作者：新益為

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：供應商管理是指對供應商的開發(fā)、評估、篩選、績效以及關系管理等綜合性工作，在現(xiàn)代供應鏈管理中，供應商資源是企業(yè)戰(zhàn)略資源，從這個意義上說它是采購戰(zhàn)略的重要內容。

但在實際操作中，很多企業(yè)都熱衷于龐大的供應商數(shù)量，企業(yè)自以為是的供應商管理，其實已經(jīng)墮落為貨源管理，這又是為什么呢？

經(jīng)過調研發(fā)現(xiàn)，其背后的邏輯驚人的相似：如果企業(yè)能夠同時在多家供應商中進行選擇，首先能夠保證供應的連續(xù)性，其次則能在供應商的相互競爭中獲得價格好處。此時，企業(yè)甚至可以通過分配采購數(shù)量，對供應商加以控制。這種完全忽略企業(yè)戰(zhàn)略競爭需求的長期利益，純粹基于當前“貨源”需要買賣的方式，只顧眼前利益，自然談不上整體成本規(guī)劃與策略布局，更不談上下游供應邏輯設計與交易流程優(yōu)化（物流、資金流和信息流），最終將良好戰(zhàn)略資源供應商淪落為貨源而失去價值整合力。

正是因此，企業(yè)與供應商大多保持一種短期業(yè)務合同關系。在這種一次性的采購活動中，整個采購環(huán)節(jié)也被縮短到極致，流程就簡單到一個：供貨！如圖所示。

采購環(huán)節(jié)被縮短到極致

在物質經(jīng)濟高度發(fā)達的當今市場，企業(yè)通?？梢暂p易找到大量供應商，采購方處于相對優(yōu)勢的地位。也正是因此，很多企業(yè)能夠只將供應商看作單純的貨源，在短期內也不會受到明顯損害。

再加上很多國內企業(yè)對采購職責的認識就是“買東西”，任務就是確保企業(yè)需求的物料或服務，企業(yè)如何確保連續(xù)性的物料來源？大多數(shù)企業(yè)最初都會做出同一個選擇——拓展供應商規(guī)模，由于沒有導入戰(zhàn)略分析與供應商優(yōu)化，擴大供應商規(guī)模純粹是一個供貨商而已，也由此墮落為貨源管理。

正是因此，在供應商全面管理中，我們必須重視供應商關系管理（SRM），從單純的貨源管理中掙脫出來，嘗試與供應商建立和維持長久、緊密的伙伴關系，共同開拓市場，提升供應鏈價值。

在維系供應商關系時，企業(yè)必然需要付出一定的成本，而成本的支出就必然需要帶來效益。這是所有企業(yè)的共識。但在供應商關系管理的實際操作中，很多企業(yè)卻容易陷入各種誤區(qū)，而無法實現(xiàn)有效管理，也就難以實現(xiàn)供應商關系管理應有的效用。

供應商關系管理涉及各個方面，是一門系統(tǒng)的科學。在企業(yè)運營管理中，供應商關系管理的重要性，并不弱于客戶關系管理、經(jīng)銷商關系管理或公共關系管理。而在明確了供應商關系管理的重要意義之后，在實操層面，企業(yè)也需要避免一些誤解導致的問題。

1、供應商關系管理只是采購部門的事。

國內很多企業(yè)對供應商關系管理都有這樣的誤解：“這只是采購部門的事情。”但事實上，如果沒有其他部門的需求匯總和業(yè)務協(xié)助，供應商關系管理也就難以有序進行，比如生產(chǎn)部門對交期的需求、研發(fā)部門與創(chuàng)新供應商的對接、售后服務等部門的信息反饋。

2、一刀切的供應商關系管理方法。

供應商管理必須切合實際，無論是績效管理，還是關系管理都是如此。雖然供應商降低或優(yōu)勝劣汰是績效管理必要手段，但這并不意味著，遇到問題就一刀切。這樣做盡管簡化了關系管理，但卻容易在實際中造成適得其反。

例如，供應商因為不可抗力或初次產(chǎn)生問題，并且愿意積極主動進行協(xié)調，愿意配合企業(yè)給予賠償，而企業(yè)如果此時一味實施超額懲罰，乃至解除合作關系，則容易對企業(yè)形象產(chǎn)生負面影響，損害其他供應商的合作意愿。

供應商關系管理應根據(jù)具體問題具體分析，而非死板生硬地“按章辦事”，這樣的管理方法，也難以與優(yōu)秀供應商建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關系。

3、壓縮供應商利潤就是為企業(yè)謀利。

隨著市場競爭的愈趨激烈，以及信息技術的不斷發(fā)展，多數(shù)產(chǎn)品的成本價格已經(jīng)幾近透明，企業(yè)可以通過各種途徑，獲悉供應商的生產(chǎn)成本。這也使得不少企業(yè)得以據(jù)此不斷壓縮供應商利潤，以此降低自身成本，有的甚至憑借各種手段，將供應商利潤壓縮至負數(shù)。在供應商處于弱勢地位的市場環(huán)境下，很多供應商也因此苦不堪言。

正是在這樣的誤解下，企業(yè)與供應商都很容易陷入對立關系。在采購與供應商關系中，雙方都一味追求自身利益最大化，為此不惜犧牲對方利益。

在這一關系下，企業(yè)將風險管理局限于價格、質量、數(shù)量、交期等基本元素，一旦供應商違約，則要求賠償，甚至逼迫對方簽訂嚴苛的條款；反之，供應商的一切行為也都“按章辦事”，合同約定以外的服務一律不提供，即使出現(xiàn)潛在風險，也不愿主動溝通。

當企業(yè)不惜壓縮供應商利潤為自己謀利時，就很容易形成對立關系，最終也必然出現(xiàn)各種問題，而在缺乏供應商配合的情況下，企業(yè)的最終成本其實不降反增。

4、只需維持基本的合作關系即可。

很多企業(yè)將采購比作菜場買菜：“買哪家都是買，能買到就行了，何必管那么多？”這些企業(yè)只是將供應商看作貨源，因此，也只愿意與其維持一種松散型的合作關系。

所謂松散型關系，指的是采購組織從供應商那里采購的次數(shù)不多、數(shù)量不大，或沒有建立更緊密關系的需要。

在這一關系下，供需雙方均將業(yè)務看作暫時的，二者關系也只到協(xié)議約定為止。此時，采購組織只關注自己的需求，卻希望供應商在未來隨時可用；但供應商卻會保留信息，只在需要時提供必要的信息，卻不會主動給予充分的預警信息。

松散型關系雖然能夠形成一定的合作關系，但一切以協(xié)議為準的合作機制，也使得企業(yè)難以獲得協(xié)議之外的收益，采購戰(zhàn)略的達成也將因此受限。