根據(jù)精益生產(chǎn)咨詢公司中規(guī)劃出，精益成本管理是以客戶價值增值的導向，融合精益采購、精益設計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念。它從采購、設計、生產(chǎn)和服務上全方位控制企業(yè)供應鏈成本，以達到企業(yè)供應鏈成本最優(yōu)，從而使企業(yè)獲得較強的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)精益成本管控

傳統(tǒng)成本管理方法將企業(yè)規(guī)模效益作為管理目標，此舉最大的弊端是使企業(yè)存貨大增，導致企業(yè)的利潤無序虛增，實際資金則被套牢，造成企業(yè)的運行成本增加，阻礙企業(yè)的良性發(fā)展。隨著市場競爭的不斷升級，企業(yè)間的成本競爭已不僅僅是單個產(chǎn)品或者服務的成本競爭，成本管理精細化要求將競爭向整個價值流擴展。精益管理要求企業(yè)將價值流作為成本管理的中心，通過對價值流的發(fā)生過程進行管理來實現(xiàn)對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)浪費現(xiàn)象的消除，達到提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和現(xiàn)實競爭力的目標。相較傳統(tǒng)的成本管理法，精益成本管理法的最大特征是使企業(yè)成本降到最低，減少價值流通環(huán)節(jié)各種非增值程序，以此加快資金的流通速度，提高其運行效率，以最低的成本來滿足客戶的需求，提升企業(yè)綜合競爭力。學者吳瀧在充分研究企業(yè)成本精益管理的基礎上，創(chuàng)造性地建立了企業(yè)供應鏈成本管理體系，將ERP運用到供應鏈的各環(huán)節(jié)，以此來實現(xiàn)對成本的管理目的。

一、企業(yè)成本管理存在的問題

（一）缺乏成本管理計劃

對企業(yè)成本進行長遠計劃是實施企業(yè)管理策略的重要表現(xiàn)，成本管理戰(zhàn)略需要具備戰(zhàn)略性、全面性、斗爭性和綱領性四個特點。目前大部分企業(yè)在成本管理戰(zhàn)略的制定上高度不夠，不能充分挖掘企業(yè)各方面的潛能，不能適時進行改變以獲得長期的發(fā)展優(yōu)勢。

（二）缺少市場觀念

這里的觀念缺失主要是指對成本管理方法、范圍、管理力度以及管理方向等方面存在的認知誤區(qū)。成本效益直接反映出了一個企業(yè)的經(jīng)濟效益和盈利狀況。若企業(yè)能夠較好地控制成本，使用較低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更高或者提供更多的服務，那么企業(yè)便可實現(xiàn)資金的高效利用，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三）缺少先進的管理方法

企業(yè)成本管理的功能主要體現(xiàn)在：一是能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)運行效率的有效提升，為企業(yè)的全面決策提供依據(jù)；二是提供產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售成本和庫存價值，為企業(yè)資金的運用和發(fā)展提供財務報告；三是可以對產(chǎn)品或者服務的成本進行預算。成本信息的及時、準確的預算是企業(yè)成本管理功能實現(xiàn)的前提。

（四）缺少全面的成本管理理念

目前，許多企業(yè)仍然停留在顯性成本管理的層面上，例如產(chǎn)品原材料成本管理，這些企業(yè)通常并未對供應鏈以及銷售環(huán)節(jié)的成本管理引起重視，忽視了生產(chǎn)要素的成本管理。

（五）缺少對競爭對手的充分了解

企業(yè)的成本管理應該是基于賣方市場的考量，只有這樣才能有效的實現(xiàn)成本管理的目的。目前大部分企業(yè)的成本管理還局限于降低成本和提升效率，忽視對競爭對手的全面了解。從這點出發(fā)，企業(yè)應該做到知己知彼，充分了解對手在成本管理方面的情況，通過學習對手的優(yōu)勢來提升企業(yè)的市場競爭力。

二、精益管理下企業(yè)成本管理體系構(gòu)建

（一）精益化成本管理體系的建立

精益化管理下的企業(yè)會計管理體系要求企業(yè)針對相關(guān)信息進行考核，財務信息包含成本決策、成本核算、成本分析（對價值流成本的分析）和成本考核等四個部分；非財務信息包含時間、質(zhì)量成本、客戶價值和非財務業(yè)績指標等四部分。

（二）財務信息層的建立

財務信息是指將貨幣資料與其他相關(guān)資料相結(jié)合，用貨幣數(shù)據(jù)來體現(xiàn)企業(yè)資金的變化情況和財務特征，是一系列具體經(jīng)濟信息的集合。有些公司意識到標準成本法存在的不足，將作業(yè)成本法與標準成本法結(jié)合使用，以此來彌補欠缺，雖然這種結(jié)合方式能夠解決一些問題，但是由于收集作業(yè)信息的難度較大，故難以長期施行，這時便需要交易數(shù)據(jù)的支持。

（1）JIT存貨管理決策。

這種管理決策是對以往存貨管理方法的挑戰(zhàn)，與傳統(tǒng)的存貨管理要求截然相反。JIT存貨管理決策要求企業(yè)的存貨管理要持續(xù)的降低企業(yè)存貨管理成本，并將“0”作為降低存貨管理三大成本的最佳狀態(tài)，這種管理決策要求企業(yè)必須具備嚴格的管理方法和生產(chǎn)系統(tǒng)，體現(xiàn)的是企業(yè)未來存貨管理的發(fā)展目標。以往成本管理方式要求企業(yè)具備相應的存貨成本和訂貨成本，因此存貨成本是必要的；然而JIT存貨管理模式要求不進行存貨，在該模式將存貨視作資金的過度使用，認為存貨對企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)造成了一定的影響。

（2）價值流的成本核算。

精益成本管理下的價值流核算使傳統(tǒng)的成本管理模式下的大部分交易被廢除，并由此為價值流團隊提供及時有效的財務信息。價值流成本核算相對作業(yè)成本法核算具有更易操作，更易理解和應用的特性，每個人都可以通過價值流來理解企業(yè)成本核算方法、意義和作用。這種核算方式是以價值流為導向，信息的收集不以產(chǎn)品為依據(jù)，不需要對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行全程追蹤，可以減輕信息收集的工作量，消除不必要的跟蹤損耗。價值流的成本信息可廣泛運用于企業(yè)的各項管理活動中，為公司提供決策依據(jù)。

（3）價值流的成本考核。

目標成本法和流程業(yè)績指標是企業(yè)對價值流成本考核的主要途徑，通過對整個價值流和目標單元進行考核，來提高企業(yè)的運用效率。一是精益業(yè)績的計量指標。制造企業(yè)對部門業(yè)績考核主要集中在企業(yè)人工效率和設備利用率的考核，這樣的考核方式引導工人努力生產(chǎn)產(chǎn)品、實現(xiàn)積壓，出現(xiàn)反向效應。該計量指標的使用對企業(yè)業(yè)績的提升和管理有著非常重要的效果，企業(yè)管理人員可以簡單地制定出企業(yè)精益業(yè)績考核指標，并通過指標實現(xiàn)對企業(yè)財務系統(tǒng)和生產(chǎn)經(jīng)營的控制和監(jiān)督，鼓勵員工不斷改進工作方式，實現(xiàn)精益化生產(chǎn)，為企業(yè)提供更好的決策依據(jù)。一個完備的企業(yè)業(yè)績計量指標應該包含價值流、生產(chǎn)單位、公司（工廠）三個不同層面的業(yè)績計量指標。盡管這些指標依據(jù)得到了大多數(shù)企業(yè)的驗證，可以在企業(yè)精益化管理初期采用這些指標，但不可否認，它仍然存在許多不完善的地方。二是價值流計量指標的選擇。從改善價值流的角度來選擇業(yè)績計量指標，所選擇的指標要求體現(xiàn)價值流對客戶價值的創(chuàng)造能力，并且能夠激勵價值流團隊不斷改進自身的價值流業(yè)績，如果選擇的價值流只能對整個團隊價值流的其中一方面進行改善，那么這些計量指標是不能夠被選擇的，價值流計量指標關(guān)注的是團隊認為需要進行改進的地方。三是價值流計量指標的作用。價值流業(yè)績控制制度是企業(yè)重要的內(nèi)部控制制度之一。這些計量指標可以持續(xù)地激勵公司進行價值流改善。企業(yè)專家組將通過每周一次的專門會議對業(yè)績計量結(jié)果進行審查，并針對存在不足提出相應的解決措施，促進團隊業(yè)績的提升，不斷向價值流目標靠近，并對存在的差距采取有效措施加以處理，使各項指標達到預期值。如果出現(xiàn)一些改進團隊無法解決的問題，則需要將這些問題提交給企業(yè)的高級管理人員進行處置。通過對業(yè)績數(shù)據(jù)的監(jiān)視和對流程的管理來維持價值流的控制效果。四是價值流成本考核。企業(yè)實行的管理方法是將客戶作為起始標準，通過考核得出企業(yè)成本對客戶的貢獻，包含產(chǎn)品和服務兩個方面，企業(yè)價值流管理人員可以以此來核算產(chǎn)品成本的可允許范圍，公式為：范圍內(nèi)成本+必要比率的利潤=銷售價格。企業(yè)在實施一項產(chǎn)品生產(chǎn)計劃時已就這種產(chǎn)品的利潤率進行確定，為了完成這個利潤率，企業(yè)既要滿足客戶的需求，還要確保自身的盈利。

（4）價值流成本分析。

企業(yè)對每條價值流的資源使用情況的展示，是通過價值流成本分析（VSCA）來實現(xiàn)的，它在企業(yè)精益成本管理中有著重要作用。企業(yè)管理人員要熟悉價值流的每一個環(huán)節(jié)，要時刻掌握在這個流程中生產(chǎn)經(jīng)營花費了多少資源，非生產(chǎn)經(jīng)營花費了多少資源，可用資源還有多少。企業(yè)價值流的總流動包括資金、原材料和信息的流動，它由資源的數(shù)量和發(fā)生方式來決定。企業(yè)價值流的成本分析法是一種簡單實用的成本分析法，對這些信息的利用可以有效實現(xiàn)企業(yè)的精益化生產(chǎn)和精益措施的實施，以便為企業(yè)帶來更大的利潤。價值流經(jīng)理要時刻掌握關(guān)鍵要素，實現(xiàn)資源價值的最大化。企業(yè)通過實施精益化生產(chǎn)可以將大量資源釋放出來，企業(yè)管理者可以將這些釋放的資源利用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的其它環(huán)節(jié)，以此來實現(xiàn)資源的有效配置，但現(xiàn)實中企業(yè)的管理層經(jīng)常會放棄這種資源，以致公司不能以創(chuàng)造性的方式來實現(xiàn)對釋放資源的利用，使公司不得不承擔一定的損失。這些因素包含轉(zhuǎn)換時間等六個方面，每個方面都對成本流動效率具有重要影響，這些要素和需求共同決定了總流程的時間和人工。精益制造的作用是用于消除信息和資金的浪費，將人力和各種資源潛力進行挖掘。VSCA的處理目標是想通過簡單的過程，來實現(xiàn)信息和資源的有效互轉(zhuǎn)。通過價值流圖來實現(xiàn)對價值流的成本分析，精益管理團隊就可以將實施改進計劃的預期結(jié)果傳遞給公司的相關(guān)部門，以便這些部門在日后的工作中能夠加以利用，最終實現(xiàn)對企業(yè)成本的精益化管理。

（5）價值流成本的分析步驟。

價值流成本分析包含概念、要素能力分析和要素能力對比等三個重要步驟。其中它的概念由財務數(shù)據(jù)、運行數(shù)據(jù)的定義和分類統(tǒng)計表組成。

（6）價值流成本分析的具體操作。

首先，將與價值流有關(guān)的財務數(shù)據(jù)填寫到統(tǒng)計工作表上，包含當前的和未來的財務狀況。除了準備數(shù)據(jù)外，還應該盡可能的收集與價值流有關(guān)的信息，來確定以何框架進行這些價值流分析。然后，收集與價值流有關(guān)的信息。企業(yè)的分類統(tǒng)計表是對各價值流流程的統(tǒng)計匯總，在企業(yè)價值流圖中具有重要地位，是對企業(yè)價值流情況的具體反映。因為任何一個班次中員工的休息時間是不能計入工作班次的，雖然機器在不停的運轉(zhuǎn)；訂貨量。計算周期內(nèi)客戶的訂貨總量。最后，創(chuàng)建分析框架。對收集到的數(shù)據(jù)進行決策分析，從而掌握企業(yè)的資源利用情況。對于分析框架的選擇，要由對信息的收集方式來確定，而收集什么樣的信息，如何收集信息，則需要從價值流分析的初衷入手。實踐證明，企業(yè)成本管理問題可以通過創(chuàng)建資源使用狀況分析的框架得以解決，因為通過這個框架可以直觀地看到企業(yè)的資金流向，而且可以采取多種方式對數(shù)據(jù)進行分析，既能用計算機來分析也可以通過人工進行計算。

實施精益成本管理，需要從供應鏈的所有環(huán)節(jié)著手，加強動態(tài)的、全方位的控制。對每一個工作任務，都要建立起相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范。精益成本管理的最終目標在于通過不斷深化成本管理的管理方式和手段，優(yōu)化產(chǎn)品設計，提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少不必要的浪費，最大限度為控制企業(yè)的成本、提升企業(yè)的盈利能力提供保證。