1、全員參與的長期性

新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：該企業(yè)是從07年開始正式進行精益生產(chǎn)推行活動一直持續(xù)至今，在精益生產(chǎn)推行活動中企業(yè)了非常顯著的效果，企業(yè)在交貨周期，品質(zhì)，成本等方面都有大幅度的改善和提高。

精益生產(chǎn)管理模式

在獲得改善的同時，精益生產(chǎn)的推行專員也已感覺到，除精益生產(chǎn)的項目組成員外，基層員工從當(dāng)初的一股熱情投入精益改進，到現(xiàn)在己漸漸地游離于改進之外，如沒有改進專員的項目跟進，已很難自覺地對本崗位的工序作業(yè)再進行改進。難道是每個環(huán)節(jié)都已做得很好，己沒有改進的空間？推行精益生產(chǎn)，就是持續(xù)改善，永無止境。那么除了精益生產(chǎn)專員外，所有基層員工能夠長期自覺主動參與精益改進，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的命令或自己一時熱情，這個問題對于該公司的中高層管理者來說，是已經(jīng)到了必須要考慮的時候了。

畢竟基層員工對產(chǎn)品加工工序和操作流程更了解，因為他們每天在執(zhí)行這些作業(yè)流程，合理性，順暢性，他們最了解，如果他們提出問題，反饋異常，來協(xié)助專員，那么對公司的精益生產(chǎn)貢獻是不可估量的。而精益生產(chǎn)的推行的特點之一就是全員參與，不是長期靠推行項目組，項目組應(yīng)慢慢退出，將精益改進或精益改善的方法傳授給基層員工，讓他們自己獨立成立改善小組，制定改善目標和計劃，精益改善專員可以做他們的輔導(dǎo)員，在方法和方向上給予把握。

如何激勵基層員工，在推行之初，員工對精益改進有新鮮感。公司對改進的成果也給予獎勵，可是管理也是與時俱進的，四年過去了，員工的思想也在變，現(xiàn)在需要的是什么，獎金、職位、還是自我價值的實現(xiàn)？作為管理層，需要針對公司、社會等實際情況結(jié)合員工的現(xiàn)實思想在員工績效考核和激勵方式上作出相應(yīng)的調(diào)整。

也可以通過公司的人力資源管理體系來讓員工感覺到自己在該公司，只要努力投入工作改善，未來的發(fā)展方向和福利待遇就掌握在自己手中。所以，要讓員工積極參與，首先必須尊重員工，讓員工接受精益理念，認同精益思想。然后，要有相應(yīng)的福利體系支撐，讓員工有歸屬感，將自己融入到企業(yè)的精益改善之中。

2、自我創(chuàng)新的突破性

精益生產(chǎn)方式是從日本汽車制造企業(yè)豐田公司創(chuàng)造并發(fā)展起來的，現(xiàn)在全球很多企業(yè)在學(xué)習(xí)推廣，該公司聘請的顧問就是原豐田公司的員工。 任何一種管理方式或生產(chǎn)方式，別人成功，我們搬過來用，不一定成功，為什么呢？這個問題回答其實很簡單，公司與公司的差異性，即公司的內(nèi)外部環(huán)境的差異。既然有差異存在，就要有變通或創(chuàng)新。

當(dāng)年毛澤東在解放戰(zhàn)爭時期，將前蘇聯(lián)的城市包圍農(nóng)村的戰(zhàn)略方針結(jié)合舊中國當(dāng)時的國情改為農(nóng)村包圍城市，最后取得革命勝利建立新中國?，F(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營也是一樣，對于別人的管理和生產(chǎn)方式，在運用之前一定要了解別人成功的背景，也就是成功的環(huán)境。然后再回過頭來，看看自己，在那些方面，與別人不同，如果要運用別人的管理和生產(chǎn)方式，我要在那些方面做改善，或別人的那些方面不適自己的企業(yè)。

日本企業(yè)大部分是員工終身雇傭制，而且日本人的執(zhí)行力和服從性在世界上是有名的。所以，在推行精益生產(chǎn)過程中，我們的推行方式可能要一直從上到下，長期保留推行項目組，這是基于中層和基層員工的流動性考慮的，也是當(dāng)前我國流動的勞動力市場，企業(yè)與員工之間松散的勞動關(guān)系決定的。同時針對我們自己的產(chǎn)品主要是單板加工，要從精益的角度，創(chuàng)新出自己的精益生產(chǎn)工具。這一點，該公司要想其精益生產(chǎn)具有永久生命力，也是必須要做的。

同時，我們最關(guān)鍵的是要培養(yǎng)我們自己的精益專家，現(xiàn)場改善專家，就如同愛迪生的發(fā)明一樣。我們要針對自己企業(yè)產(chǎn)品制造特性，創(chuàng)新運用精益思想。

3、尊重員工，主動溝通

鑒于員工與精益項目組成員的溝通不暢，是因為我們對員工的尊重不夠，溝通可能只是形式上的，讓員工感覺沒有發(fā)自內(nèi)心的，真心去關(guān)心，去愛護他們。必須讓員工融入到精益改善的團隊中來，感覺到團隊的力量。對員工反饋的問題要及時給予解決或回復(fù)目前情況如何，達到雙向溝通順暢。

在東南沿海，不論是珠三角還是長三角，工廠企業(yè)的職工大部分來自內(nèi)陸省份。特別是深圳，外來員工的比例更大。企業(yè)大部分普通工人是80年后、90年后的，這兩個年代的員工相對于70年后，個性很強，家庭兄弟姊妹少，甚至是獨生子女，從小在優(yōu)越的環(huán)境中成長，沒有受過艱苦，家庭負擔(dān)輕，父母經(jīng)濟能力強，無需子女掙錢養(yǎng)家。這些員工，在外打工，薪水不是放在第1位，他們需要是，有輕松的工作環(huán)境，尊重其個性化的行為。期望加班少，有更多的業(yè)余時間去上網(wǎng)或與朋友交流。

所以，對于新一代的員工，要想其思想價值與公司利益一致，我們需要在尊重其個性的基礎(chǔ)上與其真心溝通，是企業(yè)管理者當(dāng)下要解決的問題。

4、增加設(shè)備操作的交叉培訓(xùn)

因產(chǎn)品線拉通連接了從SMT、焊接、調(diào)測的所有設(shè)備，存在三種類型設(shè)備的操作技能柔性不夠。針對柔性的問題解決，就需要對操作員制定交叉技能培訓(xùn)計劃。

原本的培訓(xùn)只是平行同類設(shè)備的交叉培訓(xùn)，以后的精益培訓(xùn)應(yīng)是全方位，特別是技能的交叉培訓(xùn)。

員工技能，隨著工作時間的推移，應(yīng)有縱向的發(fā)展和橫向的延伸。在本崗位上，員工要做專，公司應(yīng)有計劃地不斷地針對員工的崗位技能進行培訓(xùn)并對培訓(xùn)結(jié)果考核。目的很簡單，對公司，員工技能提升，也是公司財富的增值，21世紀，企業(yè)倡導(dǎo)的是以人為本，未來的競爭也就是企業(yè)間人才的競爭。

橫向的技能延伸，增加員工的技能柔性。作為管理者，當(dāng)生產(chǎn)或員工在有異常發(fā)生時，多技能的員工在此時發(fā)揮得作用將非常重要。高效精益的企業(yè)一般沒有多余的閑職崗位，一旦某一崗位員工，或某一設(shè)備發(fā)生異常，作為管理者，如何在最短時間內(nèi)消除異常，依靠是平時的員工交叉技能培訓(xùn)，增加員工的崗位柔性。如同一個全能型球員，在球場上不管是前鋒、中場、還是后衛(wèi)，當(dāng)球場有人收受什么位置都能踢，作為教練，就會省很多心。管理也是如此，這就需要平時的培訓(xùn)和準備。

5、現(xiàn)場工藝和現(xiàn)場設(shè)備技能合并

因設(shè)備與工藝各自獨立，對處理的問題定位不清是相互推諉，影響問題處理效率。建議將兩者交叉培訓(xùn)后，崗位合并，處理問題實行首問負責(zé)制，對處理的結(jié)果負責(zé)。合并的結(jié)果本身就是一個精益改善，合并后處理問題的效率又是一個精益改善。

在這里建議的合并，與現(xiàn)代企業(yè)的分工是不相違背的?；诤喜?，是針對在生產(chǎn)過程中經(jīng)常發(fā)生，而又在目前的管理模式或技術(shù)條件下不能徹底解決的問題，需要現(xiàn)場臨時處理的問題，相對較為簡單，但是操作員工自己又不能夠解決，必須有工藝或設(shè)備技術(shù)人員的現(xiàn)場指導(dǎo)才能完成。精益改進的思路也是從減少不必要的工序環(huán)節(jié)，合并相似的過程來入手進行的。其實企業(yè)在發(fā)展初期，人員少，一人多崗，幾乎沒有明晰的分工，當(dāng)企業(yè)到達一定規(guī)模，必須分工協(xié)作，才能發(fā)揮企業(yè)的最大效益。

但是不管企業(yè)發(fā)展到什么階段，在生產(chǎn)現(xiàn)場或裝配現(xiàn)場都在一個平臺或環(huán)境下，工藝和設(shè)備是通過產(chǎn)品相連在一起的。從精益的角度，合并會更有效率，同時對成本還有降低。