新益為5S咨詢公司概述：精益生產(chǎn)方式是全公司關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，全公司通力配合才能達(dá)成滿足顧客需求的目標(biāo)。為了以更高的品質(zhì)、更低的成本、更迅速的交貨期以及更安全的生產(chǎn)提供滿足顧客期望的產(chǎn)品，必須對(duì)企業(yè)軟環(huán)境方面與硬環(huán)境方面進(jìn)行整備和持續(xù)不斷的改進(jìn)，從而最經(jīng)濟(jì)地使用人、設(shè)備、材料、錢等經(jīng)營資源,追求利潤的最大化。

一、精益生產(chǎn)與生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)是為了滿足顧客多樣化(P)、高品質(zhì)(Q)、低成本(C)、短交期(D)、安全(S)需求而發(fā)展起來的一種新的生產(chǎn)方式，它追求7個(gè)“0”生產(chǎn)，即切換時(shí)間為0、庫存為0、不良為0、浪費(fèi)為0、停滯為0、災(zāi)害為0、故障為0。

軟、硬環(huán)境的整備如圖所示。

軟環(huán)境的整備

硬環(huán)境的準(zhǔn)備

二、精益生產(chǎn)的考慮方法

(一)精益生產(chǎn)是一種理想的生產(chǎn)方式

之所以如此說,有兩個(gè)原因。一是因?yàn)樗非蟮哪繕?biāo)是理想的極限值,如“0”庫存等。生產(chǎn)上和管理上，我們可以通過改善無限地接近這個(gè)極限,但實(shí)際上卻幾乎永遠(yuǎn)不可能達(dá)到零庫存這個(gè)極限。有了這個(gè)極限,才使得改進(jìn)永無止境,而持續(xù)不斷的改進(jìn)正是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)。2是因?yàn)樗鼮槲覀兊墓ぷ髦该髁艘粋€(gè)不斷改進(jìn)的途徑和方向，即：

降低庫存一暴露問題一解決問題一降低庫存一、、、、、可見，這是一個(gè)無限循環(huán)的過程。例如，企業(yè)通過降低在制品庫存，可能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程經(jīng)常中斷，原因是某些設(shè)備出了故障，來不及修理,工序間在制品少了,使后工序無以為繼。要使生產(chǎn)不發(fā)生中斷，可以采取兩種不同的辦法。一種是加大工序間在制品庫存，提供足夠的緩沖,使維修人員有足夠的時(shí)間來進(jìn)行處理；另一種辦法是分析故障原因及能否避免或減少故障的發(fā)生，分析來不及維修的原因，備件管理問題還是維修效率問題以及能否減少維修工作的時(shí)間。

很明顯,前一種方法被動(dòng)、消極，不利于問題的根本解決，且與精益生產(chǎn)零庫存的追求相違背；而后一種辦法積極主動(dòng),符合精益生產(chǎn)的思想，即”寧可中斷生產(chǎn)，決不掩蓋問題和矛盾，追求問題的根本解決”。

(二)精益生產(chǎn)是一個(gè)不斷改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程

找到了問題，就可以分析原因、解決問題,使管理工作得到改進(jìn)，達(dá)到一個(gè)新的更高的水平。當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)行得比較正常時(shí)，再進(jìn)一步降低庫存，使深層次問題得到暴露,解決新的問題,使管理水平得到進(jìn)一步提高。因此，推行精益生產(chǎn)是一個(gè)不斷改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程,不是一朝一夕可以完成的。

(三)不一定從“降低庫存”開始

推行精益生產(chǎn)方式，并不一定從“降低庫存”開始。國內(nèi)企業(yè)大多存在一些很明顯的問題，例如一天的出庫次數(shù)及時(shí)間沒有明確的規(guī)定，只要不讓生產(chǎn)線或設(shè)備停線(停機(jī))待料就可以。此種情形下先明確出庫次數(shù),每次出庫時(shí)間，然后考慮調(diào)整出庫的前置時(shí)間、出庫次數(shù)、一次出庫量，進(jìn)一步考慮如何改進(jìn)出庫方式、搬運(yùn)方式、使用方式，使得各處的在制品數(shù)量進(jìn)一步降低。

如果現(xiàn)存的問題很多，卻不去解決，還要降低庫存，就會(huì)造成問題成堆，解決問題便無從下手,情況嚴(yán)重者可能會(huì)造成問題成災(zāi)，導(dǎo)致企業(yè)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，陷于癱瘓。因此“降低庫存”要有計(jì)劃、有準(zhǔn)備地逐步推行，避免一次降得太多。但是,有些問題往往隱藏很深,在生產(chǎn)穩(wěn)定時(shí)，通過降低庫存來暴露問題仍是可取的。

三、精益生產(chǎn)方式的推行要點(diǎn)

精益生產(chǎn)的基本思想簡單，容易理解。但是，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)卻不是件容易的事,因?yàn)槠髽I(yè)完全實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)幾乎要涉及企業(yè)的每一個(gè)部門,滲透到企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)之中。

日本豐田汽車公司從看到美國的超級(jí)市場開始就有了精益生產(chǎn)的思想,但還是經(jīng)過了20多年堅(jiān)持不懈的努力,才達(dá)到比較完善的地步。當(dāng)然,現(xiàn)在推行精益生產(chǎn)可以借鑒別人成功的經(jīng)驗(yàn),少走許多彎路。精益生產(chǎn)是一項(xiàng)綜合的管理技術(shù)，涉及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃的編制、機(jī)器的改造、設(shè)備的重新布置、生產(chǎn)的同步化與均衡化、設(shè)備的預(yù)防維修、人員的再培訓(xùn)等各方面的工作。任何一個(gè)環(huán)節(jié)不改進(jìn),精益生產(chǎn)的推行就可能受阻。精益生產(chǎn)是生產(chǎn)管理上的一一次革命,那種急功近利,要求“立竿見影”，短期內(nèi)就”大見成效”的思想不符合精益生產(chǎn)的“不斷改進(jìn)”的思想。雖然說企業(yè)全面地實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)需要較長的時(shí)間，并組可能會(huì)遇到許多阻力，但如果能把握一些推行的要點(diǎn)，就能使推行變得順暢，起到事半功倍的效果。

(一)培訓(xùn)和意識(shí)變革

要在企業(yè)內(nèi)推進(jìn)精益生產(chǎn),首先需要對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，促進(jìn)員工意識(shí)的變革。培訓(xùn)的目的主要有兩個(gè)方面：一方面是為了員工意識(shí)的變革和提升，另一方面是培養(yǎng)員工的改善能力,特別是要培養(yǎng)一批對(duì)精益生產(chǎn)系統(tǒng)有較好認(rèn)識(shí)又樂于變革的骨干力量。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

經(jīng)營環(huán)境的變化和推進(jìn)精益生產(chǎn)的必要性；

精益生產(chǎn)的思想和體系；

如何在企業(yè)內(nèi)推進(jìn)變革；

系統(tǒng)改善和現(xiàn)場改善的方法；

如何評(píng)價(jià)改善效果等。

(二)推行要點(diǎn)

1、推行5S管理

對(duì)現(xiàn)場來說，任何一項(xiàng)管理都沒5S管理效果來得快。整理是區(qū)分要與不要,將不需要的東西及時(shí)清理出現(xiàn)場；整頓是對(duì)整理后需要的物品進(jìn)行合理擺放；清掃是清除垃圾、油水、雜物、鐵屑等污物；清潔是維持整理、整頓、清掃的狀態(tài)；素養(yǎng)是使人們養(yǎng)成認(rèn)真對(duì)待每一件小事、嚴(yán)格遵守規(guī)章制度、尊重他人勞動(dòng)的習(xí)慣。

2、找好切入點(diǎn)

在輔導(dǎo)的過程中，經(jīng)常有人問我一個(gè)問題：“在現(xiàn)場改善活動(dòng)中遇到的最大問題是什么？”我的回答是：“有些人的觀念難以改變，意識(shí)僵化保守，總是抱著傳統(tǒng)的觀念在工作。

精益生產(chǎn)所強(qiáng)調(diào)的是要通過不斷的改善活動(dòng),以提高企業(yè)的體質(zhì),創(chuàng)造利益,持續(xù)發(fā)展。要改善必須要在改變現(xiàn)狀、改變?nèi)说挠^念之后，才能改變?nèi)说淖龇ā⑽锏淖龇?、機(jī)器的做法等,也才能獲得成果。因此，應(yīng)從員工的意識(shí)轉(zhuǎn)變開始,逐步深化。

究竟從哪里開始推行才能化解阻力呢？對(duì)不同行業(yè)、不同企業(yè)可能要視具體情況決定。但對(duì)許多企業(yè)來說從縮短”切換時(shí)間”開始進(jìn)行改善不失為可取之道。這樣做所面臨的意識(shí)問題較少,任何公司都可以采用，相對(duì)來說也較容易完成。所以,這也是導(dǎo)入精益生產(chǎn)方式較好的切入點(diǎn)。以最容易做、最明顯的改善成果，使組織內(nèi)的每一位員工都能身臨其境感受到精益生產(chǎn)方式的威力，從而改變意識(shí)，建立十足的自信心，這對(duì)全面推行精益生產(chǎn)方式大有幫助。

3、樣板區(qū)先行

像TQC一樣,精益生產(chǎn)在實(shí)施方面還面臨著許多問題,這些問題都是因?yàn)閱T工抵觸、拒絕接受任何變化所產(chǎn)生的。因而對(duì)各層級(jí)管理者的教育十分有必要。制訂詳細(xì)的初期試行計(jì)劃，樣板區(qū)先行可取的。

4、成立強(qiáng)有力的推行小組

應(yīng)該建立一個(gè)負(fù)責(zé)的推行隊(duì)伍。該隊(duì)伍可由5~15人組成，這些人應(yīng)來自品質(zhì)控制、工序制造、運(yùn)輸、采購、營銷及其他領(lǐng)域。在實(shí)施過程中，通過小組實(shí)施幫助員I拋棄阻礙精益生產(chǎn)推進(jìn)的活動(dòng)是十分必要的工作。此外,同TQC一樣，精益生產(chǎn)在許多方面是一系列要花費(fèi)很多時(shí)間的小改進(jìn)。它需要涉及的所有部]都要具有耐心,持之以恒方可取得應(yīng)有的成果。

6、精益生產(chǎn)導(dǎo)入指引

雖然為了改變員工的意識(shí),在初期導(dǎo)入時(shí)可能實(shí)施一些容易見效的改善,不過就精益生產(chǎn)的整體推行而言，應(yīng)該按以下步驟進(jìn)行：

7、心動(dòng)不如行動(dòng)

通過本書讀者可能已經(jīng)了解到精益生產(chǎn)方式的內(nèi)容十分豐富。也許正是因?yàn)閮?nèi)容太多，很多人對(duì)在本企業(yè)能否取得成功信心不足。其實(shí),正如前面所指出的，是許許多多的小改善產(chǎn)生“質(zhì)”的變化,才帶來了巨大的變化。此外,各公司可以根據(jù)自己的情況,采用精益生產(chǎn)中的部分思想，在部分車間或生產(chǎn)小組實(shí)施，同樣也可以取得一定的效果。本書第六章中提到的沖壓加工的“一個(gè)流”生產(chǎn)即是成功的案例：在沖壓班實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)。因此,重要的不是感嘆”如果能實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)多好”，而是“心動(dòng)不如行動(dòng)”，一步一步地走,從量變到質(zhì)變。