新益為TPM咨詢公司概述：在我國產(chǎn)業(yè)界普遍存在一種誤解：TPM管理是精益生產(chǎn)的一部分。其實，二者原本是兩種各自獨立的改善性管理體系。但實踐證明，二者除了有互補(bǔ)、互通的一面之外，也有必要進(jìn)行融合。因為生產(chǎn)工藝要求，不少企業(yè)是天生的設(shè)備密集型；且，因人工成本上升、人員流動性較高等原因，我國企業(yè)正普遍由人工密集型向設(shè)備密集型進(jìn)行轉(zhuǎn)變，以求降低成本、穩(wěn)定生產(chǎn)并提高效率。

精益TPM管理管理

然而，設(shè)備密集型企業(yè)常發(fā)生故障停產(chǎn)、產(chǎn)品不合格、安全事故、環(huán)境污染等諸多問題，直接影響到經(jīng)營績效。而企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營績效改善時，一般會單獨選擇精益生產(chǎn)，或者單獨選擇TPM管理。但即便是認(rèn)真實施之后，最后會發(fā)現(xiàn)，雖有一定的改善作用，卻明顯存在不足。

在設(shè)備密集型的企業(yè)，企業(yè)整體效率與經(jīng)營績效嚴(yán)重依賴于設(shè)備，若只推行精益生產(chǎn)，則往往對設(shè)備管理缺乏必要的深度與系統(tǒng)化的改善，也就無法實現(xiàn)零故障等核心目標(biāo)。例如，在設(shè)備的自主維護(hù)、專業(yè)維護(hù)等方面，就如何有效開展“定期維護(hù)”、“狀態(tài)維修”、“維修預(yù)防”、”設(shè)備自愈機(jī)能”等，精益生產(chǎn)理論對其付之闕如。而一旦設(shè)備處于帶病作業(yè)的狀況下，精益生產(chǎn)所強(qiáng)調(diào)的流動生產(chǎn)、安定化生產(chǎn)、零庫存等，就會徒有虛名。

反過來講，即便是在設(shè)備密集型企業(yè)，設(shè)備自然是主要的管理對象，卻并非是唯一的管理對象。若單獨推行TPM管理，往往容易就設(shè)備論設(shè)備，失去全局性的改善視野與機(jī)會。若想識別企業(yè)整局效率狀況，精益生產(chǎn)中的價值流分析，是一種比較理想的方法，但TPM管理并未涉及價值流分析：在一些設(shè)備密集型的企業(yè)，實施單件流、均衡生產(chǎn)、自慟化等，可明顯提升生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，但TPM管理也未深入涉及。

另外，若企業(yè)整體運(yùn)行瓶頸不在于設(shè)備效率而在于其他方面，在此情形下，還固執(zhí)地只推行TPM管理，依據(jù)高德拉特的“瓶頸管理”原理，我們可以容易地判斷：只推行TPM管理的收益，對改善企業(yè)整體效率的意義很有限。

1983年，日本設(shè)備維護(hù)協(xié)會原副會長、“TPM管理之父”中島清一先生，闡述了精益生產(chǎn)與TPM管理互補(bǔ)、互通的關(guān)系；1988年，他又撰文主張把精益生產(chǎn)、TPM管理進(jìn)行融合，“希望能一元化地開展”。

基于中島清一先生所給的啟迪，本書嘗試將二者有機(jī)融合成一個“精益TPM管理”體系，以期取得1+1>2的效果。鑒于設(shè)備密集型企業(yè)的特性，在采用精益TPM管理來改善其經(jīng)營績效時，應(yīng)該注意抓住兩條主線，缺一不可。

從企業(yè)經(jīng)營的角度，應(yīng)覆蓋產(chǎn)品全壽命周期的各個環(huán)節(jié)，含市場營銷、產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)實施、工藝與品管、倉儲與物流、售后服務(wù)、安全、環(huán)保、行政人事等職能流程；同時，從設(shè)備密集型的角度，必須覆蓋設(shè)備全壽命周期的各個環(huán)節(jié)，含設(shè)備規(guī)劃、設(shè)計、選型、購置、安裝、調(diào)試、驗收、使用、維護(hù)、修理、技改、退役等。但如同標(biāo)題所示，本書主要闡述了與現(xiàn)場相關(guān)的改善：生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量；設(shè)備使用、維護(hù)、修理等。

企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的特點，量體裁衣地為本企業(yè)策劃、實施、持續(xù)改進(jìn)“精益TPM管理”，不宜對本書內(nèi)容進(jìn)行生搬硬套。