一、培訓(xùn)的重點(diǎn)必須科學(xué)合理

新益為5S咨詢公司概述：目前，班組長(zhǎng)培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)流行的做法是“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”。所謂請(qǐng)進(jìn)來，即重金邀請(qǐng)社會(huì)上的名師、教授等來企業(yè)講學(xué)，組織班組長(zhǎng)聽課，大多是聽完了事；走出去，即選派一批班組長(zhǎng)，參加公開課培訓(xùn)或者到別的企業(yè)參觀學(xué)習(xí)。

如何加強(qiáng)班組長(zhǎng)培訓(xùn)方法

前者盲目引進(jìn)名師、名課，卻與自己的實(shí)際需求缺乏對(duì)接、格格不入；后者則聽到的都是別人的經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒的有限，能夠和自己班組結(jié)合落實(shí)的就更少了，這兩者都無法保證培訓(xùn)效果。因此，組織起來轟轟烈烈，但實(shí)際效果卻不明顯。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。班組長(zhǎng)培訓(xùn)工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，培訓(xùn)前必須經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研，以終為始進(jìn)行思考和規(guī)劃，包括培訓(xùn)需求的分析、培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)、培訓(xùn)形式和內(nèi)容的策劃、培訓(xùn)后的效果推進(jìn)和轉(zhuǎn)化，科學(xué)確定班組長(zhǎng)培訓(xùn)重點(diǎn)。

工人以勞動(dòng)為主，如何調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)熱情，使之做到愉快工作；如何提高生產(chǎn)質(zhì)量，使企業(yè)生產(chǎn)得以發(fā)展，是當(dāng)前班組長(zhǎng)培訓(xùn)所要解決的核心問題，因此，對(duì)班組長(zhǎng)的培訓(xùn)內(nèi)容要著重放在如何當(dāng)好班組長(zhǎng)上。而要達(dá)到這種目的，我們?cè)诎雅嘤?xùn)的重點(diǎn)放在崗位職務(wù)需要培訓(xùn)的同時(shí)，更多地放在與組織生產(chǎn)相關(guān)的諸方面上下工夫，譬如，從工人勞動(dòng)過程的生理和心理、組織生產(chǎn)的技術(shù)能力和社會(huì)能力等方面，使班組長(zhǎng)帶領(lǐng)全員在生產(chǎn)和再生產(chǎn)過程中做到“未雨綢繆”。

二、培訓(xùn)的方式必須靈活多樣

采取何種培訓(xùn)方法和手段，必須充分考慮培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)學(xué)員的特點(diǎn)，只有適應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容和學(xué)員的要求，才能起到事半功倍的效果。一方面，要充分考慮班組長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)間短、知識(shí)面廣、實(shí)用性強(qiáng)的特點(diǎn)，要能夠解決生產(chǎn)實(shí)際過程中的管理問題，便于操作；另一方面，要充分考慮成人的學(xué)習(xí)特點(diǎn)和班組長(zhǎng)的文化基礎(chǔ)。以往，我們對(duì)班組長(zhǎng)的培訓(xùn)僅限于理論教學(xué)，“學(xué)用”脫節(jié)，“填鴨式”地灌輸，效果可想而知，因此要改變以往的做法，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，變靜態(tài)培訓(xùn)為動(dòng)態(tài)培訓(xùn)。

任課教師要盡量采用電子課件授課，以案例分析為主，盡可能多地將先進(jìn)班組管理經(jīng)驗(yàn)與典型事跡引入教學(xué)；要打破培訓(xùn)教師從單一的“滿堂灌”式主講轉(zhuǎn)變?yōu)橹鞒秩松矸萁M織研討、相互交流；要打破“教室”界限，用盡可能多的時(shí)間讓班組長(zhǎng)到先進(jìn)企業(yè)、先進(jìn)班組現(xiàn)場(chǎng)跟班學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中使班組長(zhǎng)管理能力得到提高，使培訓(xùn)成為看得見、摸得著、具有指導(dǎo)意義的活動(dòng)。

三、培訓(xùn)的考核必須重視效果轉(zhuǎn)化

很多班組長(zhǎng)培訓(xùn)，內(nèi)容很好，培訓(xùn)也十分精彩，但針對(duì)性不強(qiáng)，效果不理想。主要原因就是缺失了重要的一環(huán)——效果轉(zhuǎn)化。因此，在班組長(zhǎng)培訓(xùn)考核中，我們不應(yīng)該只盯在出勤率及最后的結(jié)業(yè)成績(jī)上，而應(yīng)該放在對(duì)培訓(xùn)效果的跟蹤考核上。任何培訓(xùn)不經(jīng)轉(zhuǎn)化，都沒有效果可言。有的也只是短期效應(yīng)，稍縱即逝。一次培訓(xùn)活動(dòng)的結(jié)束不是該項(xiàng)目的結(jié)束，相反，是剛剛開始?？茖W(xué)實(shí)踐表明，80%以上的培訓(xùn)價(jià)值凸顯在培訓(xùn)后的效果轉(zhuǎn)化上。

班組長(zhǎng)培訓(xùn)結(jié)束后，作為培訓(xùn)的組織者，要進(jìn)一步狠抓培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化，對(duì)將培訓(xùn)中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)做法落實(shí)到具體工作中的學(xué)員，給予激勵(lì)和嘉獎(jiǎng)。同時(shí)對(duì)受訓(xùn)的班組長(zhǎng)中表現(xiàn)優(yōu)秀的，提供相對(duì)合理的晉升空間，使其有足夠的機(jī)會(huì)和平臺(tái)發(fā)揮所學(xué)，推動(dòng)班組建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)管理水平不斷提高。

如何做好對(duì)班組長(zhǎng)的培訓(xùn)，對(duì)搞好班組建設(shè)，提高企業(yè)管理水平有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。有針對(duì)性地開展班組長(zhǎng)培訓(xùn)，是使這項(xiàng)工作收到實(shí)效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在企業(yè)的班組里，“分活”，是經(jīng)常的、大量的。“活”分派得好，不僅能使生產(chǎn)工作任務(wù)按計(jì)劃圓滿完成，而且能使班組內(nèi)員工心情舒暢、勞動(dòng)生產(chǎn)熱情高、主觀能動(dòng)性強(qiáng)，持續(xù)形成你追我趕的熱潮。那么，班組長(zhǎng)如何“分活”呢？

首先，班組長(zhǎng)必須出于公心。

班組長(zhǎng)上對(duì)車間主任、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，不折不扣地執(zhí)行并完成生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；下對(duì)班組員工負(fù)責(zé)，一碗水端平，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則。

其次，班組長(zhǎng)必須掌握一定的分活技巧。

①對(duì)全盤相關(guān)情況要明晰。對(duì)所要分的活進(jìn)行輕重緩急的分析；了解班組員工的綜合能力；對(duì)其他相關(guān)情況大體清楚。

②按ABC分析法將任務(wù)分成重要的又緊急的、重要的但不緊急的、緊急的但不重要的、不緊急也不重要的4組。

③根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估工法和員工的喜好，將上述4組再按工時(shí)高（肥）、低（瘦）分成8組。

④按照班組人數(shù)和工時(shí)高（肥）、低（瘦）搭配的原則，將重要的又緊急的、緊急的但不重要的均分給每個(gè)員工。

⑤將剩余重要的但不緊急的、不緊急也不重要的按工時(shí)高（肥）、低（瘦）依次排好。

⑥嚴(yán)格按員工完成的先后和已排好的順序，對(duì)應(yīng)拿活，直至圓滿完成。

這種“分活”方法有很多好處：

一、大家都感到公平，心平氣和，有利于和諧班組建設(shè)。

二、無形中形成了員工比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍。因?yàn)?，員工每人拿到一份均等的活后，都在同一起跑線上，會(huì)使出渾身解數(shù)盡快干完，搶干后面工時(shí)高（肥）的活。這樣，就促使那些技能低、手法慢的員工，自行加班或?qū)W習(xí)技術(shù)攆上去，改變被動(dòng)局面。

三、能確保任務(wù)圓滿完成。由于按ABC分析法將重要又緊急的工作安排在先，并捎帶兼顧緊急但不重要的、重要但不緊急的工作，大家都像干自己的事那樣努力，客觀上達(dá)到了生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃落實(shí)。為班組建設(shè)提供了載體，為班組發(fā)展提供了動(dòng)力。